Proteger al trabajador frente al riesgo público en campo cuando el Estado cambia la estrategia
Hay una escena que se repite con variantes en distintas regiones de Colombia y que ningún informe de gestión de seguridad registra completamente porque ocurre antes de que haya un incidente formal que documentar.
Es la escena de un trabajador que llega a su turno, revisa mentalmente la ruta que va a hacer, recuerda el rumor que escuchó ayer en el entorno sobre movimientos de gente extraña en la vía, mira el celular buscando noticias, no encuentra nada concreto, y decide salir de todas formas porque la operación no puede parar, porque el supervisor lo espera, porque ya pasaron semanas sin que ocurriera nada grave, porque al fin y al cabo esto siempre ha sido así. Y nada pasa.
A veces llega sin novedad. A veces no.
Lo que esa escena describe no es imprudencia individual. Es la consecuencia acumulada de una brecha que existe en muchas organizaciones del sector minero-energético y de la construcción que operan en Colombia: la brecha entre los factores del riesgo público reales del entorno y los programas de prevención diseñados para gestionarlos. Una brecha que en los meses recientes se ha ensanchado de forma significativa, porque el entorno cambió de naturaleza más rápido de lo que los programas han podido actualizarse.
Este artículo es una reflexión sobre esa brecha. Sobre lo que les ocurre a las personas que trabajan en las operaciones de campo cuando el Estado cambia de política de seguridad. Sobre lo que los programas de prevención y autocuidado deben contemplar ahora, en septiembre de 2026, para estar a la altura del momento que vive Colombia. Y sobre el por qué, proteger al trabajador en campo no es solo una obligación legal: es la condición ética que da el derecho a operar en ambientes de trabajo hostiles dentro de los territorios más difíciles del país.
Lo que la historia colombiana dice sobre los períodos de ofensiva
Colombia ha vivido antes ciclos similares al que se vive ahora. No idénticos, porque el contexto siempre tiene sus particularidades, pero sí comparables en su lógica fundamental: un gobierno decide pasar de la negociación a la confrontación total, los grupos armados responden con mayor agresividad antes de ser debilitados, y la franja más expuesta a esa respuesta no son los militares en los operativos ni los líderes políticos en Bogotá. Son los trabajadores civiles que hacen su labor cotidiana en los territorios donde esa respuesta se materializa.
Durante los primeros años del Plan Colombia, el sector energético vivió el período de mayor número de ataques a infraestructura y trabajadores en su historia moderna. El oleoducto Caño Limón–Coveñas fue atacado más de 170 veces en un año. El secuestro de trabajadores de empresas contratistas de Ecopetrol y Cerrejón se normalizó como táctica de presión. En octubre de 2024, cuatro trabajadores de Cenit, filial de Ecopetrol, fueron secuestrados cuando se desplazaban a reparar el oleoducto Caño Limón en la vereda El Carrizal, municipio de Convención, Norte de Santander. Iban a hacer mantenimiento de infraestructura: trabajo técnico, rutinario, sin ningún componente de enfrentamiento. Y fueron interceptados.
La diferencia entre aquel ciclo y el actual no es la lógica del conflicto: es la magnitud de los actores, la sofisticación de sus tácticas, la simultaneidad de los frentes y la expansión de la conflictividad armada hacia el Caribe colombiano, una región que históricamente se había mantenido en un nivel de riesgo medio gestionable pero que en 2026 registra una escalada que obliga a reescribir el mapa de exposición.
Los hechos de los últimos meses lo confirman con una precisión que no deja espacio para interpretaciones optimistas. El 3 de agosto de 2026, un dron lanzó cinco artefactos explosivos contra la mina El Cogote en Segovia, Antioquia, uno de los centros de producción aurífera más importantes del Nordeste antioqueño. Dos trabajadores resultaron heridos y la infraestructura sufrió daños significativos. Las autoridades señalaron como responsables a estructuras del Frente Cuarto de las disidencias de las FARC, motivadas por la negativa de los propietarios a pagar extorsiones. El 30 de mayo de 2026, un trabajador de la empresa contratista Serinco Drilling fue atacado a tiros en Tibú, Norte de Santander, mientras realizaba operaciones para Ecopetrol en la región del Catatumbo. En La Guajira, Cerrejón ha registrado seis ataques coordinados a su infraestructura férrea en lo que va de 2026, incluyendo un doble atentado en los kilómetros 75 y 32 de su línea de transporte que descarriló varios vagones y generó temor entre los trabajadores. Su presidenta, Claudia Bejarano, hizo un llamado urgente a las autoridades para reforzar la seguridad, reconociendo que los ataques estaban generando un deterioro real en las condiciones de trabajo de su personal.
Estos no son eventos aislados. Son el patrón que la historia predice y que los programas de prevención deben anticipar, no solo documentar después de que ocurren.
El Caribe colombiano: cuando el riesgo llega a donde no se esperaba
El Caribe colombiano representa una dimensión del riesgo que en este artículo no puede omitirse porque incorpora una variable que muchas empresas del sector, especialmente aquellas que tienen bases logísticas, oficinas regionales, trabajadores en tránsito o proyectos en los departamentos de Magdalena, Cesar y La Guajira, no han incorporado todavía en sus matrices de riesgo con la seriedad que el momento exige.
Entre septiembre de 2025 y el presente, la Sierra Nevada de Santa Marta se ha consolidado como un escenario de alta afectación humanitaria, marcado por la disputa territorial entre las Autodefensas Conquistadoras de la Sierra Nevada (ACSN), conocidas también como Los Pachenca, y el Clan del Golfo. Según el Global Protection Cluster, este período registró un aumento de las confrontaciones armadas, la incursión de nuevos actores y la intensificación de las operaciones de la Fuerza Pública, lo que generó mayor exposición de la población civil a hechos de violencia y control territorial, con incremento en confinamientos y desplazamientos forzados especialmente en La Guajira y Magdalena.
En abril de 2026, las ACSN protagonizaron un episodio que ilustra con precisión cómo opera el riesgo en el Caribe: un paro armado de facto de 72 horas en La Guajira, decretado a través de audios, videos y mensajes atribuidos a “Nain” o “Bendito Menor”, uno de los mandos visibles del grupo, en ese momento. Aunque el Estado Mayor Conjunto de las ACSN intentó desligarse del anuncio, el efecto fue concreto e inmediato: durante tres días los negocios cerraron, el transporte fue limitado, algunos colegios suspendieron actividades y las comunidades optaron por resguardarse. El paro no requirió ni un solo combate para paralizar la región. Bastó solo la amenaza de una sola persona.
El 4 de septiembre de 2026 la Fuerza Pública ejecutó un operativo en Riohacha que causó la muerte de Naín Andrés Pérez Toncel, alias “Bendito Menor”, y de Rosa Angélica Tarazona, conocida como “La Bebecita”. Ante el golpe, las ACSN emitieron un comunicado en el que afirmaron que “no habrá retaliaciones” y llamaron a sus integrantes a mantener la calma, respetar la vida y reiterar la necesidad de un proceso de paz. El mensaje fue dirigido explícitamente a sus integrantes y a los habitantes de las zonas donde mantiene presencia: la Sierra Nevada de Santa Marta y sectores de Magdalena, La Guajira y Cesar.
El llamado a la calma es una señal institucional que merece ser leída con cuidado, no con ingenuidad. Las estructuras que pierden a sus mandos visibles bajo presión militar pasan por un período de reorganización interna que es, históricamente, uno de los más imprevisibles. Los mandos intermedios que compiten por llenar el vacío de poder suelen buscar demostrar capacidad de daño precisamente para posicionarse. El mapa de riesgo en Santa Marta, La Guajira y Magdalena no mejora porque “Bendito Menor” ya no está. Cambia de naturaleza, y durante las semanas de transición puede ser más volátil que antes.
Para las empresas que tienen personal en la región Caribe, ya sea en proyectos de infraestructura portuaria, minería de carbón en el Cesar, proyectos de energía renovable en La Guajira, o simplemente como base logística para el norte del país, este contexto exige una revisión inmediata de sus protocolos.
La ciudad de Santa Marta, que durante meses vivió bajo el terror del Escuadrón de la Muerte, brazo armado de las ACSN que ejecutó una “limpieza social” en barrios periféricos mientras los residentes guardaban silencio absoluto aterrados por las represalias, no es un centro urbano de retaguardia segura: es parte del territorio en disputa.
En junio de 2026, una operación de la Fiscalía, el CTI, el Gaula y la Segunda Brigada del Ejército desarticuló una guarida de las ACSN en el barrio 11 de Noviembre, donde el grupo planificaba extorsiones, secuestros y asesinatos protegidos por un circuito de videovigilancia con cámaras, drones y dispositivos electrónicos que les permitía monitorear en tiempo real los alrededores.
La sofisticación operativa de las ACSN en un barrio residencial de Santa Marta no es un detalle menor o marginal: es la descripción del entorno real en el que se mueven los trabajadores del sector que pernoctan, comen y se desplazan por la ciudad capital del Magdalena y por sus entornos.
El trabajador que nadie ve: el perfil de quien más riesgo enfrenta
Antes de hablar de programas, vale la pena hacer una pausa para nombrar con precisión de quién estamos hablando y que debemos proteger. Porque en el lenguaje corporativo de la seguridad y salud en el trabajo, los sujetos de protección suelen aparecer como categorías abstractas: “el personal de campo”, “los trabajadores expuestos”, “los colaboradores en zona de riesgo”. Detrás de esas categorías hay personas concretas con nombres y contextos específicos.
El trabajador de mayor exposición a los factores del riesgo público en el sector minero-energético y de la construcción en Colombia en este momento no es el gerente de proyecto que viaja en helicóptero dos veces al mes al campo. Es el técnico de mantenimiento que sale de su casa en el municipio a las 5 de la mañana porque el campo queda a hora y media por carretera. Es el conductor de la camioneta de suministros que hace el mismo trayecto cinco días a la semana, que conoce cada curva de la vía pero que también sabe que la semana pasada pararon tres camiones en el punto ciego que hay antes del desvío. Es el ingeniero o el técnico de perforación de turno nocturno que duerme en el campamento del campo porque no tiene cómo irse hasta el otro día. Es el geólogo junior que fue contratado hace ocho meses y que todavía no ha recibido una formación específica sobre cómo comportarse si su vehículo es interceptado. Es el profesional citadino ambientalista o del territorio que comparte sus compromisos laborales con los riesgos naturales de nuestros entornos rurales y las prevenciones de las comunidades.
Estos trabajadores tienen en común varias características que su programa de prevención debe reconocer explícitamente.
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Primero: son los más expuestos porque son los que más tiempo pasan en el territorio de riesgo, no los que más jerarquía tienen en la organización.
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Segundo: son frecuentemente los que menos información tienen sobre el entorno de seguridad, porque los sistemas de monitoreo y alerta están diseñados para informar hacia arriba en la jerarquía, no hacia abajo hacia quienes más la necesitan.
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Tercero: son quienes tienen menos poder para negarse a ir al campo si la presión de la operación indica que deben ir, porque los riesgos son parte de su trabajo.
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Cuarto: son quienes cuentan con menos herramientas para procesar y comunicar el miedo, la tensión crónica y el estrés acumulado de trabajar en un ambiente donde saben que algo puede ocurrir en cualquier momento.
Un programa de prevención del riesgo público que no está diseñado con ese perfil concreto en mente no es un programa: es un documento de cumplimiento normativo.
Este perfil debería incluir la formación y el desarrollo de competencias técnicas sobre seguridad para complementar las competencias técnicas de cada rol operativo, y de prevención y autocuidado fortaleciendo la conciencia situacional, la intuición experta y la inteligencia emocional.
Lo que el pico de violencia genera en el cuerpo y en la mente
Existe una dimensión del riesgo público en los ambientes hostiles de trabajo que el Decreto 1072 de 2015 y la Resolución 0312 de 2019 reconocen como obligación de gestión, pero que la mayoría de los sistemas de seguridad y salud en el trabajo del sector abordan de manera insuficiente o directamente ignoran: el impacto psicológico del trabajo sostenido en zonas de conflicto.
No se trata únicamente del trauma que genera un evento crítico: un secuestro, un ataque armado, presenciar un combate. Ese trauma es real, documentado y grave: el Trastorno de Estrés Postraumático (TEPT) es una consecuencia central asociada a la exposición al conflicto armado en Colombia, y las investigaciones de Médicos Sin Fronteras en Caquetá y Nariño documentaron que las personas expuestas directamente a factores de riesgo público relacionados con el conflicto armado presentan con mayor frecuencia diagnósticos como depresión, trastornos de ansiedad y TEPT.
En Colombia, los factores de riesgo psicosocial originados en factores de riesgo público fueron el segundo tipo de riesgo más reportado en los lugares de trabajo según la Encuesta Nacional de Condiciones de Salud Mental, afectando al 68% de los trabajadores con atención al público. Sin embargo, a pesar de la relevancia de ese dato, apenas el 57% de las empresas priorizan actividades de promoción y prevención enfocadas en factores de riesgo psicosocial, comparado con el 96% que lo hacen para riesgo mecánico o de explosivos.
Pero hay una manifestación del daño psicológico que es más silenciosa y más difícil de detectar que el TEPT agudo: el estrés crónico de vivir en alerta permanente. La región de los Llanos, caracterizada por la actividad agroindustrial y petrolera, enfrenta retos particulares como el aislamiento geográfico y las condiciones laborales en zonas rurales, factores que suelen generar sentimientos de soledad y desconexión en los trabajadores, aumentando el riesgo de problemas de salud mental.
Lo mismo aplica, con variaciones propias de cada geografía, para los trabajadores del Catatumbo, el Bajo Cauca, el Chocó y ahora también el Caribe. El trabajador que en Santa Marta no puede circular libremente después de las nueve de la noche porque los barrios donde vive están bajo el control del Escuadrón de la Muerte; el técnico de La Guajira que durante tres días no pudo movilizarse porque el paro de las ACSN tenía paralizada la región; el operario del Cesar que escucha en el tren que lleva el carbón hacia Puerto Bolívar que la semana pasada hubo un atentado en el kilómetro 75: todos estos trabajadores llegan a su turno con una carga que ninguna evaluación de riesgo mecánico mide.
El trabajador que lleva meses operando en una zona de conflicto desarrolla mecanismos de adaptación que, paradójicamente, incrementan su exposición al riesgo. El más común y el más peligroso es la normalización: la tendencia a percibir como ordinario “...a volver paisaje” lo que es extraordinariamente peligroso.
El técnico que ya no considera relevante reportar que desconocidos le preguntaron en el camino para quién trabaja en el campo. El conductor que ya dejó de comentar que esta semana vio más gente de lo normal en la entrada del municipio. El supervisor que ya no eleva la alerta cuando escucha rumores en la comunidad porque “aquí siempre hay rumores y casi nunca pasa nada”. Esa normalización acumulada es, en muchos de los incidentes que finalmente ocurren, el eslabón que faltó en la cadena de prevención.
No los reportan por razones que el programa de bienestar debe entender y abordar directamente. La primera es el estigma: en culturas laborales de campo que valoran la fortaleza y la capacidad de manejar situaciones difíciles sin quejarse, admitir miedo o angustia equivale frecuentemente a poner en riesgo el empleo.
La segunda es la ausencia de canales: si el único mecanismo disponible es hablar con el jefe directo, quien además tiene presión de producción, la conversación no ocurre.
La tercera es la falta de referentes: muchos trabajadores de campo no saben que lo que sienten tiene un nombre clínico, que es una respuesta normal a condiciones anormales, y que existe intervención profesional disponible.
Pero hay una consecuencia del silencio que es más urgente aún y que los programas de bienestar empresarial raramente anticipan con la claridad que merece: cuando las válvulas de escape emocionales no existen o no son accesibles, la presión acumulada encuentra su propia salida. Y esa salida no siempre es silenciosa ni privada. El trabajador que carga semanas o meses con el miedo de operar en un entorno hostil, que soporta la tensión de que actores armados conozcan su nombre, su ruta y el horario en que pasa por la vía, que llega a casa y no puede contarle a su familia lo que vio porque no quiere asustarlos, que duerme mal, que llega al turno con el sistema nervioso en estado de alerta permanente, y que además recibe presión de la operación para cumplir metas como si el entorno fuera normal, acumula una carga psicológica que en algún momento supera su capacidad de contención.
Cuando eso ocurre, la descarga rara vez llega en el lugar correcto ni en el momento oportuno: llega contra el compañero que cometió un error menor, contra el supervisor que hizo una observación de rutina, contra el jefe que exigió un reporte que se retrasó.
Lo que desde afuera parece una reacción desproporcionada, un brote de agresividad inexplicable, una conducta que “nunca antes había tenido ese trabajador”, es en realidad el punto de quiebre de una acumulación que nadie en la organización detectó a tiempo porque nadie estaba mirando lo que se estaba construyendo por dentro. Estas conductas agresivas al interior de los equipos de trabajo no son fallas de carácter individual: son síntomas organizacionales. Son además, factores de riesgo público internos, que se han venido incubando dentro de los equipos de trabajo y que terminan siendo los más peligrosos, e imperceptibles.
Son además, la evidencia de que la empresa envió a una persona a trabajar en un ambiente que supera los límites de lo que una persona puede absorber sin acompañamiento, sin herramientas de procesamiento emocional y sin un espacio seguro donde decir “esto ya es demasiado”. Y cuando esa conducta ocurre, cuando hay un altercado grave entre compañeros, una agresión verbal a un superior, un trabajador que de repente estalla en un contexto que parece menor, la respuesta organizacional que consiste únicamente en la sanción disciplinaria no solo es insuficiente: es injusta, porque sanciona el síntoma sin haber tratado jamás la causa.
El programa de prevención del riesgo público que gestiona solo las amenazas externas: los actores armados, los bloqueos, los drones, los retenes, y deja sin atender la salud emocional de quienes viven expuestos a esas amenazas día tras día, está gestionando la mitad del riesgo real. La otra mitad camina dentro del campamento, come en el comedor del campo, protege al ejecutivo, maneja el vehículo de suministros, opera el equipo de perforación, y necesita con la misma urgencia que el protocolo de desplazamiento, una intervención que reconozca que trabajar en zonas de conflicto activo en Colombia, en septiembre de 2026, le cuesta algo a cada persona que lo hace. Y ese costo tiene que ser parte del cálculo de la empresa, no una variable invisible que solo aparece cuando ya causó un daño.
Lo que el programa de salud mental debería contemplar en este nuevo entorno debe incluir, como mínimo, tres elementos.
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Primero: el debriefing obligatorio después de cualquier incidente de seguridad, incluso los que no generan víctimas: la interrupción de ruta por un retén ilegal, la detección de un dron en el área, el confinamiento por combates cercanos, la jornada sin poder moverse porque un grupo armado decretó un paro. Esos eventos generan un alto nivel de estrés agudo que, sin intervención oportuna, se acumula y deriva en consecuencias más graves.
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Segundo: la rotación de personal con criterios de salud mental, no solo operativos: la exposición prolongada a zonas de riesgo extremo sin períodos de recuperación real es una condición que el empleador tiene obligación de gestionar.
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Tercero: el canal confidencial de autorreporte: una línea o mecanismo accesible desde el campo, sin filtro jerárquico, donde el trabajador pueda comunicar que está llegando a su límite sin que esa comunicación llegue directamente a su supervisor de turno.
Los cinco componentes que el programa de prevención debe revisar ahora mismo
Un programa de prevención del riesgo público tiene que ser, en este momento, un sistema vivo que ha incorporado las condiciones del nuevo escenario. No el documento aprobado en 2023 bajo la lógica de la Paz Total. No el protocolo que funcionó bien el año pasado. El programa que responde a lo que está ocurriendo esta semana, en estos campos, con estos actores, con estas modalidades de agresión, en estas zonas.
Primer componente: la formación especializada
La mayoría de los programas de inducción y capacitación en riesgo público del sector incluyen módulos sobre manejo de situaciones de orden público, comportamiento ante retenes ilegales y comunicación de emergencias. Esos módulos son necesarios y deben mantenerse. Pero son insuficientes hoy y en las condiciones actuales del territorio.
Lo que hay que incorporar ahora con urgencia es la formación en amenazas que antes no estaban en el mapa de riesgo del trabajador de campo.
La primera y más urgente: qué hacer frente a la detección de un dron no identificado en el área de trabajo o en el espacio aéreo cercano a la instalación. Desde finales de 2025, el uso de sistemas aéreos no tripulados con explosivos se convirtió en una problemática constante. Entre enero y septiembre de 2026 se registraron 418 ataques con drones explosivos en Colombia, con 25 uniformados muertos y más de 340 heridos. El trabajador que hoy no sabe qué hacer cuando ve un dron sobrevolando su área de trabajo está en la misma situación de vulnerabilidad que el que hace veinte años no sabía qué hacer frente a un artefacto extraño en la vía.
La segunda actualización crítica en formación es la relacionada con el cierre de las Zonas de Ubicación Temporal el 30 de septiembre. Los trabajadores deben saber qué significa ese cambio en la práctica: que una persona que antes estaba en una ZUT y ahora circula libremente en la zona no es necesariamente alguien en proceso de reinserción.
La tercera actualización es específica para quienes operan por ejemplo, en el Caribe: qué significa trabajar en un territorio donde los Conquistadores de la Sierra Nevada tienen control de facto sobre la movilidad nocturna, ejecutan extorsiones con monitoreo digital sofisticado y pueden decretar paros armados de facto mediante la sola amenaza, como quedó demostrado en La Guajira en abril de 2026, o en Santamarta actualmente.
Segundo componente: los protocolos de desplazamiento
Los protocolos existentes deben incorporar explícitamente tres variables nuevas.
La primera es la verificación con la Fuerza Pública antes de cada desplazamiento a zonas con actividad militar activa.
La segunda es la restricción de horarios extendida: en zonas de riesgo extremo, la restricción debe alcanzar también las horas del crepúsculo.
La tercera, novedosa para el Caribe, es el protocolo específico para zonas con control territorial de grupos criminales en entornos urbanos: en Santa Marta, la restricción de movilidad no se activa solo en el campo o en las vías rurales. Se activa también en los barrios periféricos de la ciudad después de determinadas horas, y ese hecho debe estar explícitamente contemplado en el protocolo de los trabajadores que pernoctan en la ciudad.
Para zonas con actividad de dronesCuando se detecta un artefacto no identificado sobrevolando el área de la operación, el protocolo debe ser detener la actividad, buscar cubierta en una estructura techada o en el vehículo, comunicar de inmediato al área de seguridad y a la Fuerza Pública, y no retomar actividades externas hasta verificación.
Ese protocolo tiene que estar escrito, conocido por todos y practicado en simulacro.
La pregunta que surge al final, ¿tenemos un inventario dentro de las instalaciones en las operaciones de estructuras cubiertas seguras para proteger los trabajadores contra los drones? Esto para disponer de un protocolo real y aplicable.
Tercer componente: los sistemas de comunicación
En el nuevo contexto se necesitan dos funciones adicionales que los sistemas actuales frecuentemente no incluyen.
La primera es la función de alerta silenciosa: una palabra de código o procedimiento predefinido que el trabajador puede usar cuando está en presencia de un actor armado y no puede hablar libremente.
La segunda es la función de reporte de señales de alerta blandas: movimientos inusuales, presencia de personas no identificadas, cierre inesperado de negocios en el municipio, silencio repentino en comunidades normalmente activas.
En el Caribe, esas señales han sido importantes incluyendo también la circulación de audios amenazantes en WhatsApp, el cierre anticipado de comercios en Santa Marta o la restricción del transporte público en horas que normalmente son de actividad normal. Es importante tener en cuenta la circulación por medios digitales de falsas noticias o de información manipulada como estrategia criminal.
Cuarto componente: la autoridad para suspender
En el entorno actual, la decisión de suspender operaciones no puede esperar a una videoconferencia con la gerencia en Bogotá. Debe poder tomarla el supervisor de campo en menos de tres minutos, con criterios escritos claros sobre cuándo activar y con la certeza de que esa decisión será respaldada por la organización, no cuestionada después en función de la producción perdida. Pero ese supervisor debe tener formación previa de las competencias adecuadas para tomar esa decisión. Ese respaldo organizacional explícito es la piedra angular de una cultura real de seguridad.
Los paros armados de facto, como el que las ACSN ejecutaron en La Guajira en abril de 2026 sin necesidad de un solo disparo, no dan aviso formal. La organización que solo suspende cuando hay una declaración oficial de paro llegará tarde a la decisión correcta.
Quinto componente: el cuidado psicológico como pilar de la gestión de seguridad
Este componente no es un anexo del programa de bienestar: es el mayor generador de factores de riesgo público interno en los equipos de trabajo. Ya se desarrolló en la sección anterior de este artículo su dimensión externa, el impacto del entorno hostil sobre la salud mental del trabajador. Pero hay que subrayar aquí su dimensión organizacional: las consecuencias del silencio y la acumulación no gestionada de estrés no se quedan en el individuo. Se expresan en los equipos, en la convivencia, en la seguridad operacional.
El programa de cuidado psicológico que el momento exige debe incluir el debriefing obligatorio post-incidente, la rotación de personal con criterios de salud mental, el canal confidencial de autorreporte y, fundamentalmente, el cambio de cultura que hace que el supervisor de campo pueda decirle a su equipo: “Lo que sienten en este entorno tiene nombre, no es debilidad, y aquí hay un lugar donde pueden hablarlo”. Esa conversación honesta, sin estigma, respaldada por la organización, es la herramienta de prevención más poderosa que existe para evitar que la presión acumulada de trabajar en zonas de conflicto se exprese como violencia interna en el equipo.
La obligación legal que no tiene cláusula de excepción para el contexto
El Decreto 1072 de 2015 establece sin ambigüedad la obligación del empleador para identificar a tiempo los peligros y valorar los riesgos en seguridad y salud en el trabajo. El riesgo público es una categoría de riesgo laboral con todas las implicaciones legales que eso conlleva.
Lo que esa obligación significa en la práctica, en el contexto actual, es que la empresa que tiene personal en zonas donde se documentan ataques con drones, retenes ilegales, combates activos, paros de facto por amenaza armada y extorsiones con monitoreo digital sofisticado, tiene la obligación jurídica de haber actualizado su matriz de riesgos para reflejar esas condiciones; de haber ajustado sus controles para las nuevas modalidades de agresión; y de tener evidencia documentada de que sus trabajadores recibieron formación actualizada para el entorno actual, no para el del año anterior.
No hay cláusula en esa obligación que diga “excepto cuando el entorno cambia demasiado rápido para actualizar los documentos”. La responsabilidad del empleador que envía a un trabajador a una zona de conflicto activo es permanente, completa e indelegable.
Lo que distingue a la organización que cuida de la que parece que cuida
Hay una diferencia que se nota en el campo y que ningún auditor de seguridad captura completamente en una visita de revisión documental.
La diferencia entre la empresa que cuida a sus trabajadores y la empresa que parece que los cuida no está en el grosor del manual de seguridad ni en el número de capacitaciones registradas en el año. Está en si el trabajador de campo siente que la organización lo respaldará cuando diga que hoy no puede salir porque algo en el entorno le dice que no es seguro. Está en si el supervisor tiene la confianza de detener una operación sin temer represalias por el costo.
Está en si los programas de bienestar existen y son accesibles para quien trabaja en campo, no solo para quien está en la oficina principal. Y está en si la empresa reconoce que el conflicto no solo amenaza desde afuera: también se instala adentro, en la salud mental de los equipos, en los silencios que nadie rompe, en las conductas que estallan cuando la presión ya no cabe.
En Colombia, hoy, con 204 atentados con explosivos en lo que va del año, con 418 ataques de drones registrados, con el cierre de todos los procesos de diálogo hace pocos días, con el Caribe colombiano en escalada de conflictividad que suma una variable nueva al mapa de riesgo del sector, y con grupos armados que son el 90% más grandes que cuando comenzó la Paz Total, esa diferencia tiene consecuencias que trascienden el balance de gestión del programa de SST. Tiene consecuencias sobre la vida de personas reales.
El programa de prevención del riesgo público que está a la altura de ese momento no es el que mejor describe el riesgo. Es el que mejor protege de él.
