El dilema del líder: decidir bajo presión criminal

Cuando la organización respalda, el riesgo se gestiona.

Cuando el crimen organizado está presente en un territorio, los gerentes de área, de proyecto y Líderes de equipo enfrentan decisiones que no aparecen en ningún manual: a quién contratar, en quien confiar, cuándo suspender, qué hacer ante una exigencia de dinero, cómo reportar, si denunciar o no. El mayor riesgo no es equivocarse. Es tener que decidir solo.

El 97 % de lo que pasa y que nadie ve

En México, la extorsión se ha convertido en el delito que más preocupa a los empresarios. Según el Monitor de Seguridad de la Coparmex, durante el primer semestre de 2026 se abrieron en promedio 34,3 carpetas de investigación por extorsión cada día, y el delito creció 9,17 % frente al semestre anterior. En la medición Data Coparmex 2026, el 45,6 % de las empresas afiliadas dijo haber sido víctima de algún delito en el último año.

Pero la cifra más reveladora es otra. De acuerdo con la encuesta nacional de victimización del INEGI, el 97 % de las extorsiones ocurridas en 2024 no se denunció o no dio lugar a una investigación. Es decir, casi todas las extorsiones se resuelven en silencio, entre la víctima y el extorsionador.

El costo es enorme y no siempre viene de los grupos criminales. Según estimaciones del INEGI citadas por la prensa mexicana, la extorsión cuesta a familias y empresas unos 15.000 millones de pesos, y la Coparmex ha advertido que en algunos casos también proviene de funcionarios que usan trámites, multas o clausuras para obtener beneficios personales. El gobierno federal mantiene desde julio de 2025 una Estrategia Nacional contra la Extorsión, que incluye la persecución de oficio y una línea de denuncia anónima, y que a septiembre de 2026 reportaba unas 2.000 personas detenidas. Aun así, el delito sigue creciendo.

Detrás de ese 97 % hay miles de decisiones tomadas por personas concretas: el dueño de un negocio, el residente de una obra, el jefe de una cuadrilla, el gerente de una sucursal. Personas que, en la mayoría de los casos, decidieron solas, con miedo y sin información, si pagaban, si denunciaban o si cerraban.

Esa es la realidad que queremos abordar en el enfoque táctico de esta serie. El riesgo público no se gestiona solo desde la Gerencia o desde la junta directiva. Se gestiona, o se deja de gestionar, en las decisiones diarias de los líderes que están más cerca del territorio.

De la estrategia a la decisión

En los cuatro primeros artículos de esta serie hemos visto que las economías criminales funcionan como una red, que en muchos territorios llegan a gobernar la vida local, que el riesgo público es un riesgo estratégico y que el Escudo de las Américas eleva las consecuencias de ceder ante el crimen. Pero una estrategia solo sirve si se traduce en decisiones correctas en el momento exacto en el que se necesitan.

El problema es que esas decisiones casi nunca llegan como un tema de agenda. Llegan como una llamada a un celular, un mensaje en un grupo de WhatsApp, una visita inesperada a la obra o una “recomendación” para contratar a alguien. Y llegan a quien está más expuesto: el gerente de proyecto, el líder del equipo de trabajo, el residente, el supervisor o el contratista.

Quien recibe esa presión decide en condiciones muy difíciles. Tiene poco tiempo, porque el extorsionador exige una respuesta inmediata. Tiene miedo, no solo por él sino por su familia, que muchas veces vive en la misma zona. Está aislado, porque teme que reportar el caso lo haga ver como incapaz o retrase el proyecto. Y tiene metas que cumplir: plazos, presupuestos y entregas que no se detienen. En esas condiciones, pagar “para salir del problema” o callar puede parecer la opción más razonable, aunque sea la más peligrosa para él y para la empresa.

En Colombia, por ejemplo, el gobierno nacional anunció a finales de septiembre de 2026 una estrategia para frenar las llamadas extorsivas que se hacen desde las cárceles, con mesas semanales entre los ministerios, el Inpec, el Gaula y los operadores de telefonía para rastrear y suspender líneas. La medida muestra hasta qué punto la extorsión llega por canales cotidianos y masivos, y por qué cualquier empleado puede convertirse de un momento a otro en quien debe decidir.

Cuando no existen reglas claras, cada líder responde según su intuición, su miedo o su presión por cumplir metas. El resultado son decisiones inconsistentes, muchas veces ocultas, que pueden exponer a la empresa a riesgos legales, financieros y humanos mucho mayores que el problema inicial.

Cómo decidir bajo presión

1. Las decisiones críticas

Hay un conjunto de decisiones que se repiten en casi todos los proyectos ubicados en territorios con presencia criminal. La tabla siguiente resume las cinco más frecuentes, el error más común en cada una y la forma de convertirla en una decisión institucional.

Ninguna de estas decisiones tiene una respuesta única. Lo que sí debe ser único es el procedimiento para tomarlas: quién participa, con qué información, en qué plazo y cómo se deja constancia.

Un ejemplo ayuda a verlo. Supongamos que el residente de una obra recibe una llamada en la que le exigen una cuota semanal para “dejar trabajar” a la cuadrilla. Sin protocolo, su respuesta dependerá de su miedo y de la presión del cronograma. Con protocolo, sabe que debe informar de inmediato a su jefe y al área de seguridad, que no debe negociar ni comprometerse, que el comité de crisis se reunirá ese mismo día y que la empresa evaluará con las autoridades cómo proteger a la cuadrilla.

La amenaza es la misma; la diferencia está en que la decisión ya no recae sobre una sola persona.

2. Gobierno corporativo: quién decide y con qué información

El primer paso es definir niveles de decisión. Un supervisor puede decidir cómo proteger a su equipo en el momento de una amenaza, pero no debería decidir si la empresa paga, suspende o abandona un territorio. Esas decisiones corresponden a la alta dirección y, en los casos más graves, a la junta directiva.

El segundo paso es garantizar que la información suba. En muchas empresas, los incidentes de riesgo público se quedan en el área de seguridad o en el proyecto, porque reportarlos se percibe como una señal de debilidad o como una amenaza para el cronograma. Un buen sistema de gobierno corporativo hace lo contrario: premia el reporte oportuno y castiga el ocultamiento.

El tercer paso es contar con un comité de crisis que pueda reunirse en horas, no en semanas. Debe incluir a operaciones, seguridad, jurídica, cumplimiento, relaciones con comunidades, talento humano y comunicaciones. Su función no es solo reaccionar, sino también aprender de cada caso para ajustar los protocolos.

Un cuarto elemento, muchas veces olvidado, es la bitácora de decisiones. Cada vez que se presenta una amenaza o una exigencia, la empresa debe registrar qué ocurrió, quién lo reportó, quién decidió, qué se decidió y con qué fundamentos. Ese registro protege a los líderes, porque demuestra que actuaron según un procedimiento y no por cuenta propia, y protege a la empresa ante una eventual investigación.

3. La debida diligencia sobre terceros

La mayoría de los factores del riesgo público entran a las empresas a través de terceros: contratistas, subcontratistas, proveedores de transporte, de alimentación, de seguridad o de materiales. En territorios con gobernanza criminal, es común que algunos de ellos sean impuestos o controlados por grupos ilegales.

Por eso, la debida diligencia no puede limitarse a revisar documentos. Debe incluir la verificación en listas nacionales e internacionales, la revisión de la reputación local, el análisis de los socios y beneficiarios reales, y la observación de señales de alerta, como precios fuera del mercado, presiones para contratar a una empresa específica o resistencia a cumplir controles.

Los contratos también son una herramienta de decisión. Pueden incluir cláusulas que prohíban expresamente cualquier pago a grupos ilegales, obliguen a reportar las exigencias que reciba el contratista, den a la empresa derecho a auditar y permitan terminar la relación si se detecta un vínculo criminal. Al mismo tiempo, la empresa debe reconocer que sus contratistas, sobre todo los pequeños y locales, son muchas veces los más expuestos, y ofrecerles el mismo respaldo y los mismos canales de reporte que a sus propios empleados.

4. La responsabilidad de la empresa y de sus directivos

Como vimos en el Artículo 3 con el caso de Chiquita Brands, las decisiones tomadas en el terreno pueden convertirse años después en condenas penales para los directivos y en responsabilidad civil para la empresa. Hoy, con varios grupos de la región designados como organizaciones terroristas por Estados Unidos y con los gobiernos del Escudo de las Américas coordinando sanciones, ese riesgo es aún mayor, como analizamos en el Artículo 4.

Por eso, la postura institucional debe ser explícita: la empresa no hace pagos a grupos ilegales, no permite que sus contratistas los hagan en su nombre, y respalda a quien reporta una exigencia. Esa postura no elimina el dilema, pero protege a los líderes de tener que resolverlo solos y sin respaldo jurídico. Cada caso concreto debe revisarse con asesoría legal especializada.

5. El líder también es una víctima

Por último, las empresas deben recordar que el líder que recibe una amenaza no es solo un responsable de decisiones. También es una persona en riesgo. Las amenazas generan estrés, insomnio y miedo, y pueden afectar a toda la familia. Un buen protocolo incluye apoyo psicológico, medidas de protección para el trabajador y su familia, la posibilidad de rotarlo o trasladarlo cuando la exposición es muy alta, y un seguimiento posterior. Un líder que se siente respaldado decide mejor y tiene menos razones para callar.

Un caso de cerca: la subestación de San Juan Nepomuceno

En los Montes de María, en el departamento de Bolívar, Colombia, una empresa de energía adelantaba obras en una subestación eléctrica en el municipio de San Juan Nepomuceno. Según la Fiscalía General de la Nación, desde julio de 2026 los contratistas y los vigilantes de la obra fueron amenazados de muerte para que entregaran dinero al Clan del Golfo como condición para seguir trabajando en la región.

El 4 de agosto, un hombre llegó a la subestación buscando a un ingeniero. La hipótesis de los investigadores es que quería presionarlo para que se comunicara con el comandante de la estructura ilegal y así concretar el pago. Ese ingeniero, un líder técnico sin ninguna responsabilidad en seguridad, se convirtió de repente en el punto de contacto del grupo criminal con la empresa.

La diferencia la marcó la respuesta. La presencia del hombre en la subestación fue advertida a las autoridades, y uniformados del Gaula de la Policía llegaron al lugar y lo capturaron en flagrancia. La Fiscalía le imputó el delito de tentativa de extorsión, cargo que el procesado no aceptó.

El método no es nuevo. En Sucre y Córdoba, funcionarios locales describieron cómo integrantes del Clan del Golfo recorren los pueblos buscando las obras en ejecución o por iniciar. Cuando identifican al contratista, lo abordan, le entregan un número de celular y es el jefe de la zona quien fija el valor a pagar para permitir que el trabajo continúe. En una vereda de San Marcos, en Sucre, la maquinaria de una obra de pavimentación fue incendiada.

El caso de San Juan Nepomuceno deja tres lecciones para los líderes. La primera: la exigencia no siempre llega a la gerencia ni al área de seguridad; puede llegar a un ingeniero, a un vigilante o a un capataz. La segunda: la rapidez del reporte hace la diferencia, porque permitió que las autoridades actuaran mientras el extorsionador estaba en el lugar. La tercera: reportar no termina el riesgo. Una captura no desmonta la estructura criminal, y la empresa debe seguir protegiendo a quienes estuvieron expuestos y revisando la seguridad de la obra.

Hay un elemento adicional. Desde diciembre de 2025, el Clan del Golfo está designado como organización terrorista extranjera por Estados Unidos. Si la exigencia en San Juan Nepomuceno hubiera terminado en un pago, la empresa de energía y sus contratistas habrían quedado expuestos no solo a la extorsión, sino también a un riesgo legal mucho más grave. La decisión de reportar protegió a la vez a las personas y a la empresa.

Para que lo ocurrido en San Juan Nepomuceno sea la regla y no la excepción, cada trabajador debe saber qué hacer si alguien lo busca para cobrar, a quién avisar y qué respaldo recibirá. Esa claridad no surge de la valentía individual. Surge de un protocolo que la empresa diseñó antes de que llegara la primera amenaza.

Dilemas típicos por sector

En la apertura de un frente minero, el dilema suele ser quién controla el acceso a la zona y a la mano de obra local, y si los intermediarios que ofrecen “facilitar” la entrada representan a la comunidad o a un grupo ilegal. En la construcción de una línea de transmisión o una subestación, el dilema aparece en cada predio y en cada frente de obra, como en San Juan Nepomuceno, porque el proyecto atraviesa muchos territorios distintos.

En una obra de infraestructura urbana, el dilema se concentra en la contratación: sindicatos de fachada, proveedores impuestos y cobros a cambio de “permitir” que la obra avance. En los tres casos, la regla es la misma: el líder del proyecto debe poder escalar el problema de inmediato y contar con una respuesta institucional, no con una instrucción ambigua de “resolverlo como pueda”.

Recomendaciones

Lo que viene

Los líderes no deberían enfrentar solos el dilema de decidir bajo presión criminal. Cuando la empresa define reglas, niveles de decisión y respaldo, convierte un riesgo personal en una respuesta institucional.

En el Artículo 6, “El costo invisible”, analizaremos un efecto que casi nadie mide: cómo las economías criminales frenan la innovación y la investigación de nuevas soluciones productivas en los sectores minero, energético y de la construcción.