Cuando la Guerra declarada cierra los campos de trabajo
Hay un documento que existe en casi todas las empresas del sector minero-energético y de construcción que operan en Colombia. Generalmente tiene entre treinta y ochenta páginas.
Fue elaborado con cuidado por el área de gestión de riesgos o por una firma consultora especializada. Fue aprobado en un comité directivo. Fue socializado con los equipos de campo. Tiene escenarios, tiene protocolos, tiene responsables y tiene tiempos de respuesta.
Se llama Plan de Continuidad del Negocio. Y hoy en el mes de septiembre del 2026, con una probabilidad muy alta, está desactualizado.
No porque quienes lo escribieron fueran negligentes o por falta de competencias. Sino porque fue diseñado para un país distinto al que existe hoy.
Fue diseñado para una Colombia donde el conflicto armado estaba moderado por mesas de negociación, donde los grupos armados tenían incentivos institucionales para controlar su comportamiento, donde los ceses al fuego: imperfectos, irregulares y frecuentemente incumplidos, creaban una ilusión de predictibilidad que permitía planificar.
Esa Colombia desapareció el 11 de septiembre de 2026 cuando el presidente De la Espriella firmó la Resolución 389 cerrando todos los procesos de diálogo. Y los planes de continuidad que no han sido actualizados desde entonces son, en la práctica, mapas de un territorio que ya no existe.
Este artículo es una reflexión sobre cómo actualizar ese plan. No como ejercicio teórico, sino como tarea urgente y concreta para los líderes operativos que tienen responsabilidad sobre la continuidad de las operaciones y sobre la seguridad de las personas que las ejecutan.
Lo que el plan actual no contempla y lo que los nuevos entornos de trabajo exigen
El plan de continuidad típico del sector, diseñado entre 2022 y 2024, contemplaba tres grandes categorías de interrupción operacional.
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La primera era el bloqueo comunitario: comunidades o trabajadores que cierran el acceso al campo por reclamos sobre empleo local, regalías, impactos ambientales o incumplimiento de compromisos empresariales.
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La segunda era el paro armado de corta duración: una declaración de grupo armado que restringe la movilidad por 48 o 72 horas, después de las cuales las operaciones se reanudan con algún ajuste de horarios.
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La tercera era el retén o interceptación en la vía: un evento puntual que interrumpe un desplazamiento pero que no afecta la continuidad general de la operación.
Esas tres categorías siguen siendo válidas. El problema es lo que no está en el plan: los escenarios que el nuevo entorno ha generado como posibilidades reales y que ninguno de esos documentos elaborados bajo la Paz Total consideró necesario contemplar.
Lo que el plan no contemplaba
No contemplaba el bombardeo del Ejército a grupos armados ilegales en el área de influencia directa de un campo productivo.
No contemplaba la retaliación criminal con un ataque con drones explosivos contra la infraestructura fija de la operación.
No contemplaba el cierre simultáneo de todos los procesos de negociación con todos los actores armados ilegales en el mismo día.
No contemplaba la presencia de operadores militares de Estados Unidos, de apoyo operacional en el territorio donde la empresa tiene contratos activos.
No contemplaba el reagrupamiento masivo de excombatientes tras el cierre de Zonas de Ubicación Temporal el 30 de septiembre de 2026.
No contemplaba los niveles de conflictividad social que hoy documentan las cifras del sector: en el último período anual, los gremios energéticos registraron 1.363 bloqueos contra operaciones del sector, además de 580 atentados dirigidos a la red nacional de oleoductos y 1.078 conexiones ilícitas para el hurto de hidrocarburos, con una caída del 10,3% en el PIB de minas y canteras como reflejo directo de esas interrupciones.
Cerrejón, la mayor mina de carbón a cielo abierto de Colombia, lo ilustra con una precisión que resulta incómoda para el sector: en 2024 registró 333 bloqueos, equivalentes a 135 días de interrupciones operacionales. En 2026 acumula cerca de 80 bloqueos solo en los primeros meses, ha sido objeto de cuatro atentados contra su infraestructura férrea, y en junio debió declarar fuerza mayor tras un bloqueo comunitario que impidió el transporte de carbón hacia Puerto Bolívar y el ingreso de insumos esenciales, incluido combustible.
En el Meta, los bloqueos en el corredor vial del peaje El Yucao han afectado la conexión entre Meta y Vichada, con una producción diferida cercana a los 8.000 barriles diarios, mientras que bloqueos prolongados en los accesos a Puerto Gaitán llegaron a acumular más de 50 días continuos, generando pérdidas superiores a 44.500 millones de pesos y vulnerando el derecho al trabajo de cerca de 1.000 personas entre empleados directos y contratistas.
Estas cifras no son el escenario excepcional que el plan de continuidad debe contemplar como posibilidad remota. Son el escenario base que el sector enfrenta en Colombia en 2026. Y los planes que no están calibrados para ese escenario base están, en la práctica, planeando para un país que ya no existe.
Lo que cambió el 12 de agosto y sus consecuencias operacionales concretas
El ingreso de Colombia al Escudo de las Américas el 12 de agosto de 2026 y la autorización de operaciones militares conjuntas con Estados Unidos transformaron el entorno operacional en varias dimensiones que los planes de continuidad deben incorporar explícitamente.
Mayor presencia militar en zonas productivas, con efectos de doble filo.
Las zonas de mayor riesgo para el sector: Catatumbo, Arauca, Chocó, Bajo Cauca, reciben refuerzos militares significativos en el marco del Plan de Campaña Ayacucho Plus.
En junio de 2026, el Ejército destruyó 81 unidades de minería ilegal del Clan del Golfo en el municipio de Río Quito, Chocó.
En agosto de 2026, una operación del Cuerpo de Carabineros afectó en $9.700 millones de pesos las arcas del Clan del Golfo mediante la intervención de 11 puntos de extracción ilícita de oro en Antioquia, inutilizando 8 motores industriales, 116 motobombas, 32 clasificadoras y 8 dragas.
El Ejército también ejecutó operativos en Puerto Berrío, Santa Fe de Antioquia y la Sierra Nevada de Santa Marta.
Esa ofensiva es positiva para la seguridad del sector a mediano plazo. Pero en el corto plazo, cada operativo destruido genera en el grupo afectado un incentivo de retaliación.
El Ministerio de Defensa sintetizó la postura del gobierno con cuatro palabras: “¡Cero tregua al crimen!”.
Los grupos armados ilegales: El Clan del Golfo y las disidencias, por ejemplo, leen ese mensaje y responden con la lógica simétrica: cero tregua a quienes consideren sus objetivos económicos.
Las extradiciones como detonante de ciclos de violencia.
Las primeras extradiciones autorizadas por el gobierno De la Espriella el 15 de agosto representan un patrón que los equipos de inteligencia de seguridad empresarial deben seguir con atención específica.
Históricamente en Colombia, los días y semanas posteriores a extradiciones de alto perfil registran picos de violencia en las zonas de influencia del extraditable. El cabecilla extraditable tiene estructuras que reaccionan. Esa reacción no se dirige necesariamente contra el Estado: puede dirigirse contra la infraestructura del sector en las zonas que el grupo controla como fuente de financiamiento. El seguimiento a la agenda de extradiciones del nuevo gobierno es, en este contexto, un indicador anticipado de riesgo para los planes de continuidad del sector.
La narrativa antiimperialista como riesgo diferencial para el personal extranjero.
La presencia de cooperación militar de Estados Unidos, con sede regional del Escudo de las Américas en Medellín, reactiva, para el ELN y las disidencias con narrativa antiimperialista, un argumento que históricamente han usado para señalar como objetivos a empresas e individuos asociados con capital o intereses anglosajones.
Las empresas con personal expatriado o con nacionalidad estadounidense en sus equipos de campo deben evaluar si esa condición representa un riesgo diferencial en las zonas de operación del ELN. La evaluación no es hipotética: es la aplicación directa de la lógica que esos grupos han expresado públicamente.
El cierre de ZUT como generador de incertidumbre estructural.
El 30 de septiembre se cierran las Zonas de Ubicación Temporal. Los integrantes de grupos armados que no se sometan individualmente quedan fuera de cualquier marco institucional, lo que genera dos tipos de riesgo para las zonas de operación: excombatientes que regresan a las estructuras activas, con mayor experiencia y el mismo capital social criminal que tenían antes; y excombatientes que actúan individualmente, sin la cadena de mando que antes regulaba sus acciones.
Los planes de continuidad deben identificar cuáles ZUT están adyacentes a las zonas de operación de cada empresa y establecer protocolos específicos de monitoreo para el período octubre–diciembre de 2026.
Los siete escenarios que el plan de continuidad debe contemplar ahora mismo
La actualización del plan de continuidad para el período septiembre–diciembre 2026 no puede ser incremental. Requiere la incorporación de escenarios cualitativamente nuevos que el entorno actual ha instalado como posibilidades reales.
Escenario 1 — Cierre temporal por operativo militar activo en el área de influencia.
El protocolo debe establecer criterios objetivos para la suspensión: distancia mínima entre el operativo y las instalaciones o rutas de acceso, procedimiento de verificación con el comando militar local, criterios de reactivación una vez el área esté despejada y comunicación a clientes, reguladores y aseguradoras.
La clave es que este escenario, que pudo ser excepcional bajo durante la Paz Total, debe ser tratado ahora como un protocolo de rutina en zonas con actividad militar activa.
Escenario 2 — Ataque a la infraestructura fija con drones explosivos.
Con 418 ataques registrados en lo que va de 2026 y un promedio de uno cada día y medio, este escenario ya no es hipotético para el sector. El ataque a la mina El Cogote en Segovia el 3 de agosto de 2026 lo demostró con claridad.
El protocolo post-ataque debe incluir: evaluación de seguridad del perímetro antes de ingresar personal al área afectada, protocolo de atención médica de emergencia para heridos, comunicación inmediata a las autoridades y a la dirección de la empresa, evaluación estructural de los daños antes de reanudar operaciones, y protocolo de manejo de prensa y comunicación externa.
Este protocolo debe ser conocido por el líder natural de campo, no solo por el área de comunicaciones en Bogotá.
Escenario 3 — Bloqueo comunitario post-cierre de Paz Total.
Las comunidades que durante cuatro años tuvieron interlocución con el Estado a través de las mesas de paz ahora carecen de ese canal. Su frustración con el Estado que cierra las mesas sin resolver las causas del conflicto, con las empresas que siguen operando en sus territorios, con los servicios básicos que siguen sin llegar, puede derivar en bloqueos de naturaleza social con mayor intensidad que los anteriores.
El protocolo para este escenario debe ser radicalmente diferente al del escenario 1: no hay suspensión inmediata ni coordinación con la Fuerza Pública como primera respuesta. Hay activación del canal de relacionamiento comunitario, reconocimiento del pliego de peticiones, apertura de diálogo con los representantes legítimos de la comunidad y gestión conjunta con las áreas de asuntos corporativos.
Error frecuenteLa empresa que ante un bloqueo social activa los mismos protocolos que ante un paro armado ilegal, comete un error que agrava la situación.
Escenario 4 — Reagrupamiento de excombatientes de ZUT en el área de operación.
El protocolo debe comenzar ahora, no un mes después del 1 de octubre.
La empresa que tiene instalaciones en zonas adyacentes a las ZUT debe ya haber identificado las rutas de acceso más probables para el retorno de esos integrantes, los municipios donde pueden establecerse, y los cambios en el patrón de amenazas que ese reagrupamiento puede generar.
El monitoreo post-cierre de ZUT debe ser intensificado durante todo el cuarto trimestre de 2026.
Escenario 5 — Interrupción de cadena de suministro por combates en rutas.
Los combates activos en zonas de acceso a los campos no solo impiden los desplazamientos del personal: interrumpen también el flujo de insumos críticos.
El plan de continuidad debe incluir un inventario de los insumos cuya interrupción comprometería la operación en menos de 72 horas, los proveedores alternativos disponibles para cada uno, las rutas alternas posibles y los stocks de seguridad recomendados para el escenario de bloqueo prolongado.
Frontera Energy, Gran Tierra y Parex Resources aprendieron esa lección en los bloqueos del Meta: cuando los carrotanques no pueden llegar, el campo se llena de crudo sin salida y la producción debe suspenderse independientemente de si la operación interna está funcionando o nó.
Escenario 6 — Restricción aérea por operaciones militares conjuntas.
Las operaciones con aeronaves militares en el marco del Escudo de las Américas pueden generar restricciones temporales al espacio aéreo en zonas productivas.
Para las empresas que dependen del transporte aéreo para el movimiento de personal entre bases y campos especialmente en el Catatumbo, el Bajo Cauca y zonas del Pacífico, esa restricción puede paralizar operaciones sin que haya ningún incidente de seguridad.
El protocolo debe incluir coordinación con la Aeronáutica Civil, canales de comunicación con los comandos militares regionales y planes de contingencia para la movilización terrestre cuando el transporte aéreo no esté disponible.
Escenario 7 — Paro de facto por amenaza armada sin declaración formal.
El episodio de La Guajira en abril de 2026, cuando las ACSN paralizaron la región durante 72 horas mediante la sola amenaza sin declaración formal de paro, ilustra una modalidad de control territorial que los planes de continuidad raramente contemplan. No hubo paro declarado, no hubo comunicado oficial, no hubo violencia directa. Hubo audios circulando en WhatsApp, comercios que cerraron por temor y transporte que se suspendió por la misma razón.
La empresa que solo activa su protocolo de emergencia ante declaraciones formales o hechos violentos documentados llegará tarde a la decisión correcta en este tipo de escenarios.
La licencia social como herramienta de continuidad: más urgente
Hay una tentación comprensible que el nuevo contexto genera en algunas organizaciones del sector: ante un gobierno que promete seguridad con mano dura, ante una política que prioriza la Fuerza Pública sobre el diálogo, ante un discurso que dice claramente que el crimen no tendrá espacio, la inversión en relacionamiento comunitario puede parecer menos urgente.
Si el Estado va a garantizar la seguridad militarmente, ¿por qué invertir en lo que parecía un sustituto de esa garantía?
Es un razonamiento que entiende mal tanto la naturaleza del conflicto como la naturaleza de la licencia social.
La política de seguridad del gobierno De la Espriella está dirigida contra los actores armados, no contra las causas sociales del conflicto.
Los bloqueos de Cerrejón no los hicieron el ELN ni el Clan del Golfo: los hicieron comunidades que reclaman agua potable, servicios de salud y vías transitables en departamentos donde la empresa extrae carbón desde hace décadas.
La suspensión de producción en Puerto Gaitán no fue causada por un grupo armado: fue causada por comunidades que exigen la pavimentación de una vía de 140 kilómetros que lleva décadas prometida.
La protesta que en San Vicente del Caguán dejó un policía y un campesino muertos, con presencia de disidencias reportada en la zona, comenzó como un reclamo por el mantenimiento de una carretera que atraviesa la región donde opera una empresa petrolera.
La Fuerza Pública puede desalojar un bloqueo comunitario. No puede resolver el reclamo que lo generó. Y el reclamo no resuelto genera el siguiente bloqueo, con mayor intensidad y menor confianza, en que el diálogo sirva para algo.
El período de máxima presión militar sobre los grupos armados es, paradójicamente, el que más exige de las empresas en términos de gestión social.
Las comunidades que perdieron su canal de interlocución con el Estado a través de las mesas de paz buscarán otros canales. Uno de esos canales disponibles son las empresas que operan en su territorio y que, por definición, tienen algo que perder si el conflicto escala.
La empresa que en octubre y noviembre de 2026 intensifica su presencia comunitaria, mantiene y amplía sus programas de empleo local, comunica con transparencia los impactos de la operación y abre espacios formales de relacionamiento preventivo, está construyendo el capital social que reducirá su exposición a los bloqueos del tipo que las cifras del sector documentan como el mayor generador de interrupción operacional.
La licencia social no es un complemento amable de la gestión de seguridad o del programa de prevención de los factores de riesgo público. Es una de sus herramientas más efectivas. Y en el entorno de septiembre de 2026, ignorarlo tiene un costo medido en días de producción perdida, en millones de pesos en contratos no ejecutados, y en el deterioro de una relación con las comunidades que, una vez rota, tarda años en reconstruirse.
La alianza público-privada: una oportunidad que no puede desperdiciarse
El gobierno De la Espriella ha señalado que la recuperación del sector minero-energético es una prioridad económica. La nueva ministra de Minas, María Nohemí Arboleda Arango, tiene en su agenda la atracción de inversión extranjera directa en el sector. La CEPAL documentó una disminución de US$2.215 millones en la inversión extranjera directa entre 2024 y 2025: revertir esa tendencia es uno de los objetivos explícitos del nuevo gobierno. Y esa alineación de intereses entre el gobierno y el sector crea condiciones para una coordinación público-privada en seguridad más activa y más efectiva que la que existió bajo la Paz Total.
Las empresas deben aprovechar este momento para formalizar mecanismos de coordinación que en el período anterior eran difíciles de establecer: planes de protección de infraestructura crítica con las brigadas militares regionales, protocolos de comunicación ante emergencias con los comandos de Policía departamentales, participación activa en los comités de seguridad y orden público que operan en los departamentos donde hay operaciones, y canales directos de reporte de amenazas que conecten a los analistas de seguridad empresarial con los centros de inteligencia de la Fuerza Pública.
Esta coordinación no es solo una fuente de protección: es también una fuente de inteligencia.
Las empresas que tienen canales de comunicación establecidos con la Fuerza Pública tienen acceso, en el nuevo contexto de cooperación con el Escudo de las Américas, a una calidad de inteligencia sobre movimientos de grupos armados que antes no estaba disponible para el sector privado. Ese acceso puede ser la diferencia entre anticipar un escenario de riesgo y reaccionar cuando ya ocurrió.
La coordinación, sin embargo, tiene un límite que las empresas deben respetar con cuidado: no puede convertirlas en actores del conflicto.
La empresa que coordina con la Fuerza Pública para la protección de su infraestructura es una empresa responsable.
La empresa que proporciona información sobre comunidades o que facilita operaciones militares más allá de la protección de sus instalaciones cruza una línea que tiene consecuencias legales, reputacionales y de seguridad para su propio personal.
Esa frontera debe estar claramente definida en los protocolos de coordinación con el Estado.
El plan que se actualiza o el plan que falla cuando más se necesita
Un plan de continuidad del negocio que no refleja el entorno actual no es un plan: es una ilusión de control. Es la sensación de que, porque existe el documento, la organización está preparada. Y esa sensación, en un entorno de confrontación total como el que vive Colombia hoy en septiembre de 2026, puede ser más peligrosa que la ausencia de un plan, porque genera una complacencia que impide ver los vacíos.
Los vacíos de los planes actuales son concretos y enumerarles: no contemplan los drones, no contemplan los bombardeos en zonas de operación, no contemplan el cierre simultáneo de todos los procesos de negociación, no contemplan el reagrupamiento de excombatientes, no contemplan la presencia de fuerzas militares extranjeras en el territorio, no contemplan los bloqueos de 80 episodios en un año, no contemplan la caída del 10% del PIB sectorial como consecuencia de las interrupciones.
Actualizar esos planes no es una tarea de un área: es una tarea de liderazgo organizacional.
El gerente de operaciones, el director de seguridad, el responsable de HSE, el coordinador de campo: todos tienen que saber qué dice el plan actualizado, qué les corresponde hacer en cada escenario y con qué autoridad pueden tomar decisiones cuando el tiempo no alcanza para escalar.
Porque en los entornos de conflicto activo, la ventana de tiempo para tomar la decisión correcta es pequeña.
El plan que necesita tres llamadas y una videoconferencia para activarse llegará tarde.
El plan que el supervisor de campo tiene internalizado, que conoce de memoria porque lo practicó en simulacro y porque la organización le dio la autoridad y la confianza para aplicarlo, ese plan puede salvar vidas antes de que alguien en Bogotá haya terminado su café de la mañana.
Esa es la diferencia entre continuidad del negocio como documento y continuidad del negocio como capacidad organizacional.
Los ambientes hostiles de trabajo en Colombia hoy, exigen lo segundo.
